La revue McKinsey Quarterly recèle souvent des vues intéressantes sur la façon dont sont gérées les grandes entreprises. Les interviews de dirigeants y sont souvent un peu décalées par rapport aux enjeux immédiats, et souvent révélateurs des façons de procéder. Dans l'entretien qu'il à accordé à McKinsey Quarterly, Eric Schmidt, le PDG de Google donne quelques indications sur ses moteurs profonds de son action. Croisés avec une autre interview, celle donnée par Bill Campbell, figure historique de la Silicon Valley et conseiller personnel de Schmidt, les propos sont révélateurs d'une immense ambition industrielle. Quelques morceaux choisis.

Sur la vision d'ensemble.

Un mot sur Bill Campbell. Agé aujourd'hui de 69 ans, cet ancien d'Apple première période a par la suite créé et dirigé quelques fleurons de la high tech, le dernier étant Intuit qui a conquis le vaste marché de la comptabilité personnelle avec des applications comme Quicken ou TurboTax. Aujourd'hui, Campbell sert de coach à quelques dirigeants de la Vallée. Il ne s'agit pas là de coaches comme on peut en en voir chez nous où des cadres en fin de course s'improvisent confidents de comités exécutifs en perdition ; l'expertise de ceux-là est mince comme du carpaccio. Dans le cas de Campbell, il s'agit d'une personnalité au cursus impressionnant, dominé par des réussites spectaculaires mais aussi ponctué d'échecs cuisants (Campbell a notamment échoué dans le développement de GO, l'ambitieux projet de PC-tablette dans les années 90).

Rien de surprenant que le facteur discriminant mentionné par Bill Campbell porte d'abord sur la vision exprimée par les créateurs ou les dirigeants d'une entreprise. "La raison pour laquelle j'aime travailler avec ces entreprises est qu'elles ont des fondateurs et des dirigeants soucieux de construire des entités durables, dont la valeur s'inscrit dans le long terme", explique-t-il avant d'évoquer sa première discussion avec Larry Page, l'un des fondateurs de Google: "Je lui ai demandé quelles étaient ses intentions [avec Google], il a répondu : “une entreprise de 100 milliards de dollars“, “- De capitalisation ?“, “- Non, de chiffre d'affaires“. Il m'a répondu cela du tac au tac". (Les revenus 2008 de Google étaient de 21,8 milliards de dollars -- ce n'est donc que le début de l'histoire -et sa capitalisation est de 147 milliards de dollars).

Sur l'obsession de l'innovation.

Dans leurs entretiens accordés à la revue trimestrielle de McKinsey, Campbell et Schmidt insistent sur l'innovation comme seule voie de différenciation possible. "Google veut faire fleurir des milliers de fleurs", explique Campbell, paraphrasant Mao Zedong. “L'entreprise donne à ses ingénieurs la possibilité de travailler sur les projets personnels -potentiellement des innovations qui seront susceptibles de faire la différence". La version plus détaillée d'Eric Schmidt : "Le creuset de l'innovation a toujours été le fait d'une personne ou d'un petit groupe ayant le luxe de pouvoir nourrir des idées nouvelles et de les poursuivre. C'est le cas depuis des siècles. Il n'y a pas de contre exemple sur la façon de faire. L'innovation survient lorsque vous n'avez pas le pistolet sur la tempe". D'où les fameux "20%" de temps que chaque ingénieur est encouragé à passer sur des projets non directement liés à des développements planifiés. L'effet d'échelle fait le reste. C'est ce que le PDG de Google appelle "l'effet portefeuille" où le nombre de groupes est suffisant pour garantir l'émergence d'innovations significatives.

Même si la direction de Google laisse une grande latitude sur le thème de la recherche, celle-ci fait l'objet d'un suivi systématique, chaque projet étant évalué en permanence, orienté afin de maximiser ses chances de déboucher sur une innovation tangible et réellement différenciante. La "marketabilité" d'une idée n'est pas la donnée primordiale. Des innovations comme Gmail, Google Earth ou StreetView sont issues de ce programme des 20% et n'ont pas généré de revenus direct, mais dans la doctrine maison, il appartient au management d'intégrer ces innovations, dès lors qu'elles sont indiscutables, dans une vision d'ensemble -et une stratégie économique.

Sur la nécessité de la dissonance.

Point commun aux propos d'Eric Schmidt et de Bill Campbell : l'intérêt d'organiser la recherche & développement d'une entreprise de façon à ce que toutes les voix soient entendues, notamment celles que la loi de la majorité dominante tendrait à faire taire. "Je fais d'abord en sorte que les bonnes personnes soient réunies dans la pièce, résume Campbell, ensuite je m'arrange pour que celui qui apparaît comme un loufoque marginal ait la possibilité de contribuer au débat".

Sur le changement. Eric Schmidt insiste sur la rapidité du rythme, problème principal des acteurs économiques: "Tout va survenir plus vite. Les cycles de produits, les cycles d'information, les “bulles“ vont se développer toujours plus rapidement, cela à cause de l'effet réseau, où tout le monde se parle constamment. Par conséquent, il y a des raisons de penser que que ceux qui sont déjà éprouvés par le rythme du changement vont l'être encore davantage". Nous voilà prévenus.